المدير العام
أرغب في رؤية مزيد من تمارين الفرق التي لا تكون أهم معلوماتها في العرض الافتتاحي. يحمل أحد الحاضرين حقيقة تغير القرار، لكن على المجموعة اكتشاف وجودها وفهم أهميتها.
هذا تحدٍّ أنفع من مطالبة عدة أشخاص بالموافقة على توصية مصقولة. فهو يجعل العمل قابلاً للملاحظة: السؤال والاستماع والتمييز بين الافتراض والدليل، وتعديل الرأي دون اعتبار ذلك ضعفاً.
ينبغي أن يكشف تمرين القرار الجماعي هل تغيّر المعلومات ذات الصلة القرار، لا هل تحدث الجميع فقط. كثرة الكلام لا تعني تلقائياً تفكيراً أفضل، والاتفاق لا يعني تلقائياً نتيجة سليمة.
لنتأمل تمرين عمليات توضيحياً. على المجموعة اختيار كيفية التعامل مع تأخر إطلاق خدمة. يعرف أحد المشاركين الموعد الحرج للعميل. ويعرف آخر قيداً في القدرة. ويحمل ثالث معلومة عن اعتمادية تغيّر الحل المؤقت الممكن.
ينبغي أن يعرف الجميع أن الأدوار الأخرى قد تحمل معلومات مهمة. الهدف هو التدرب على جمعها، لا معاقبة الناس لأنهم لم يخمّنوا سراً اعتباطياً. أعطهم هدفاً واضحاً ووقتاً كافياً للتبادل المفيد.
حافظ على اتساق الحقائق الأساسية. وإذا تعارض سجلان، فليكن التعارض مقصوداً مع وسيلة مشروعة لفحصه. خطأ التأليف المربك ليس اختباراً واقعياً للتعامل مع الغموض.
سأتجنب تعيين بطل واضح أو إعطاء أهم معلومة للدور الأعلى منصباً في كل مرة. ينبغي أن يكشف العمل الخبرة، لا أن يضع التصميم الإجابة في المكانة الوظيفية.
اطلب من المشاركين تسجيل تفضيل أولي وافتراضاته قبل النقاش. وبعد القرار، اطلب تحديد المعلومات التي غيّرت موقفهم أو أكدته. قد يكون تغيير الرأي نتيجة مفيدة عندما يسنده الدليل.
لا تحوّل الملاحظة الأولى إلى ترتيب للأفراد. فهي وسيلة لفهم عملية القرار. قد يفضّل شخص خياراً مختلفاً بصورة معقولة لأنه لا يملك إلا جزءاً من المعلومات.
يستطيع الميسّر تتبّع لحظات محددة: سؤال كشف قيداً، أو اعتراض كشف افتراضاً، أو حقيقة ذُكرت دون أن تدخل في الخطة.
شمل التحليل التلوي لميسمر-ماغنوس وديتشيرش عام 2009 عدد 72 دراسة مستقلة، تضم 4,795 مجموعة. ووجد علاقة إيجابية بين مشاركة المعلومات وأداء الفريق، مع اختلافات مهمة بحسب المهمة وتعريف المشاركة. يدعم ذلك الاهتمام بالعملية، لكنه لا يثبت صلاحية هذا التمرين أو أثراً يخص ألتايوس. [1]
التمييز بين مشاركة المعلومة واستخدامها مهم. فقد يسمع الفريق تحذيراً بشأن القدرة، ويقرّ به بأدب، ثم يعتمد خطة تفترض توفر تلك القدرة.
لكل حقيقة يمكن أن تغيّر الاختيار، سأسجل:
هذه أسئلة ملاحظة مقترحة، وليست مقياساً نفسياً. تجنب استنتاج سمة شخصية ثابتة من تمرين واحد. فقد يصمت المشارك بسبب ضعف تصميم المهمة، أو تعذر الوصول إلى المعلومات، أو غياب فرصة مناسبة للمساهمة.
في المحاولة التالية، غيّر الدور الذي يحمل القيد الحاسم، أو عدّل اعتمادية بحيث لا تصلح الإجابة السابقة. حافظ على المهارة المقصودة مع تنويع الحالة.
يناسب ذلك Practice-Native Learning لأن الفريق يتخذ قراراً واقعياً ويستطيع فحص تبعات طريقته. تتعلق الأدلة المباشرة بالتمرين. أما تقييم انتقال التعلّم إلى العمل فيحتاج إلى متابعة قرار فعلي لاحق، مع الموافقات والوصول المناسبين ومراجعة متناسبة.
السؤال الذي أتركه للجهة الراعية محدد: هل يستطيع فريقك شرح المعلومة التي غيّرت آخر قرار مهم اتخذه؟ إن لم يستطع، فهذه بداية مفيدة لتصميم الممارسة.
Practice-Native Learning: منهج Altaius
طوّر القدرات القيادية من خلال محاكاة قابلة للتوسع وواعية بالثقافة، مدعومة برؤى قابلة للقياس.
