المدير العام
أتحفظ على الاحتفاء بتحسن درجة المحاكاة إذا عاد الشخص إلى عمل لا يتيح له استخدام ما مارسه. فقد تجعل ظروف الوظيفة السلوك المقصود ممكناً أو غير ذي صلة أو صعب التطبيق.
تضع منهجية ألتايوس Practice-Native Learning القرارات الواقعية والتبعات والتغذية الراجعة في قلب التصميم. ونقلها إلى العمل يتطلب فحص ما يحدث بعد انتهاء الممارسة.
راجع تحليل بلوم وزملائه 89 دراسة تجريبية عن انتقال التدريب. ووجد علاقات إيجابية مع عوامل منها الدافعية وبيئة العمل الداعمة، وبيّن أن طريقة القياس تؤثر في العلاقات المبلّغ عنها. لا يقدّم البحث نسبة عامة لما ينتقل من التدريب أو يفشل في الانتقال. [1]
لذلك أتجنب قول «معظم التدريب هدر» من دون مصدر وتعريف محددين. السؤال الأنفع هو: ما الشروط التي يحتاج إليها هذا البرنامج، وهل تتوافر؟
لنتخيل مديراً يتدرّب على توضيح طلب عميل غامض قبل تخصيص الموارد. ينبغي أن تحدد خطة الانتقال محادثة مهنية قادمة يناسبها هذا السلوك، وما يحق للمدير تغييره، ومن يستطيع دعمه.
إذا لم يُتوقع ظهور فرصة خلال مدة التقييم، فقد لا يكون غياب التطبيق مفاجئاً. وهذا يختلف عن إثبات أن المتعلّم لا يستطيع استخدام المهارة.
أُعدّ مع المتعلّم ومديره سجلاً مختصراً يتضمن:
هذا سجل عمل مقترح، وليس أداة أثبت البحث المذكور صلاحيتها.
في مثال توضيحي، يطرح المدير الأسئلة التي تدرّب عليها، لكن العميل يرفض العرض لأن السعر يتجاوز ميزانيته. النتيجة التجارية غير مواتية، لكنها لا تثبت أن السلوك المستهدف لم يحدث.
وقد يحدث العكس: يقبل العميل رغم أن الالتزام لم يُدرس جيداً. النتيجة الإيجابية وحدها لا تثبت جودة الحكم. يحتاج التقييم إلى سياق يميّز طريقة اتخاذ القرار عن مآله.
أسجّل ظهور الفرصة، ورصد السلوك، وما حدث بعده. جمعها في تصنيف واحد للنجاح يحذف معلومات لازمة لتحسين البرنامج.
ينبغي أن يكون الدعم محدداً ومتناسباً. قد يتفق المدير على فرصة مناسبة، ويراقب جزءاً معيناً من العمل، ثم يناقشه. وليس ضرورياً أن يطّلع على كل محادثات المحاكاة أو يستخدم لوحة إدارية إضافية.
اتفقوا على المعلومات المشتركة والجمهور والغرض التطويري. وأتيحوا للمشارك شرح السياق. ينبغي ألا تتحول تجربة التعلّم إلى تقييم أداء غير معلن.
حيثما أمكن، استخدموا ملاحظات لا تعتمد بالكامل على انطباع المشارك عن تحسنه. التقرير الذاتي قد يفيد، لكن يجب تعريفه كذلك. قارنوا فترات متكافئة ووضحوا تغير متطلبات العمل والدعم والحالات التي واجهها الشخص.
إذا تعذّر التطبيق بسبب غموض إجراء الموافقة، فقد لا تحل محاكاة أخرى المشكلة. ربما تحتاج المؤسسة إلى توضيح الصلاحيات. وإذا ظهرت فرصة مناسبة لكن المتعلّم لم يلتقط الإشارة، يمكن لتدريب جديد معالجة ذلك.
هنا تساعد أدلة العمل على تحديد ما إذا كنا نعدّل السيناريو أو نزيد الدعم أو نغيّر ظروفاً خارج التدريب. أريد أن يستطيع البرنامج التمييز بين هذه الاحتمالات قبل ادعاء الأثر.
اقرأ تعريف ألتايوس لمنهجية Practice-Native Learning
المقال السابق في السلسلة: التباعد وإعادة المحاولة في التعلّم القائم على الممارسة من الأساس
