جلسة المدير التي سأضعها بعد المحاكاة القيادية

أريد أن يجد المدير، عندما يفتح تقرير ألتايوس، شيئاً يستطيع مناقشته مع الشخص الذي استخدم المحاكاة. إذا بدأت المحادثة بدرجة وانتهت عندها، فنحن نترك للمدير كثيراً من العمل.

تأتي قيمة التقرير من قدرته على إعادة لحظة محددة إلى النقاش. ماذا كان المشارك يعرف؟ ماذا قال؟ وماذا حدث بعد ذلك؟ هذه بداية أنسب لمحادثة تطوير من سؤاله لماذا كانت نتيجته أقل من نتيجة زميله.

جلسة المناقشة بعد المحاكاة القيادية محادثة منظمة حول المحاولة وأسباب التصرف وما يمكن تجربته لاحقاً. وسأجعل نطاق النقاش الأول محدوداً بما يكفي كي يغادر الطرفان وهما يعرفان ما اتفقا على ممارسته.

ورقة العمل التالية نهج مقترح، وليست أداة تقييم جرى التحقق من صلاحيتها أو ادعاءً بنتائج لعملاء ألتايوس.

اختر لحظة قبل أن تستخلص الدرس

لنفترض أن مشاركاً عرض على عميل موعد تسليم أبكر، وقبل العميل العرض. يبدو ذلك تقدماً للوهلة الأولى.

اختار المدير هذه اللحظة لأن المشارك لم يتحقق بعد من قدرة فريق التنفيذ. وقد يكون لديه تفسير وجيه: ربما فهم أن الموجز يمنحه صلاحية الوعد، أو اعتبر العرض مشروطاً من دون أن يذكر الشرط، أو أغفل القيد تماماً.

تحتاج هذه التفسيرات إلى نقاشات مختلفة. سأبدأ بسؤال: «على أي معلومات اعتمدت عندما عرضت هذا الموعد؟»

دع الشخص يعيد بناء الموقف قبل أن تقدم تفسيرك. أبقِ المحادثة ذات الصلة والمعلومات التي كانت متاحة أمامكما. فقد تجعل الذاكرة قراراً اتُخذ في حالة من عدم اليقين يبدو لاحقاً أكثر ترتيباً مما كان عليه.

اجعل الدرجة قابلة للفحص

إذا خفّض التقرير تقييم العرض، فاسأل عن المعيار المستخدم وعن الدليل الذي يدعم الحكم. هل تجاوز المشارك صلاحياته؟ هل أخفق في شرح شرط؟ أم استغرق وقتاً أطول من المتوقع؟

هذه استنتاجات مختلفة. قياس الوقت يحتاج إلى سياق؛ فقد يعكس البطء ارتباكاً، وقد يعكس تحققاً معقولاً قبل الالتزام.

نبني نظام ألتايوس حول معلومات تفصيلية عن كل مشارك، متاحة له ولمديريه المخولين. أريد لهذه التفاصيل أن تساعد على فحص التفسير. ومع ذلك، يحتاج المدير إلى مراجعة الموقف والاستماع إلى رواية المشارك.

سجّل الاختلاف في الرأي. إذا كان السيناريو أو النص أو شرح التقييم غير واضح، فاطلب توضيحاً. لا تجعل المشارك يدافع عن نتيجة غير مفسرة وكأن البرنامج حسم المسألة.

جرّب استجابة يمكن استخدامها فعلاً

في مثال التسليم، قد يجرب المشارك: «أستطيع التحقق من إمكانية هذا الموعد. قبل تأكيده أحتاج إلى التحدث مع فريق التنفيذ. ما الجانب الأهم لكم في التوقيت؟»

تختلف الكلمات بحسب العلاقة والموقف. المقصود هو الاعتراف بالطلب من دون تقديم التزام غير متحقق منه على أنه حقيقة متفق عليها.

اسأل عما قد يقوله العميل بعد ذلك. إذا أصر على جواب فوري، فكيف سيتصرف المشارك؟ اختبر الاستجابة المعدلة بمقاومة كافية لمعرفة مدى قابليتها للاستخدام.

في محاكاة نصية مفتوحة مثل جراند بازار يستطيع المشارك تجربة استجابة بكلماته. وقد تساعد المحاولة الثانية في النقاش، لكن التحسن في سيناريو متكرر لا يثبت ظهور التصرف نفسه في الوظيفة.

دوّن فرصة واحدة للتطبيق في العمل

اربط المناقشة بموقف يُحتمل أن يواجهه الشخص. عبارة «كن أكثر استراتيجية» لا تعطيه أو تعطي مديره شيئاً محدداً للمتابعة.

يمكن أن يكون الاتفاق: قبل مكالمة تجديد العقد التالية، اكتب التزامات التسليم التي تحتاج إلى موافقة ومن يملك منحها. وبعد المكالمة، راجع ما إذا كان أي وعد قد تجاوز هذه الحدود.

اتفقا على ما يمكن تسجيله بصورة معقولة. لا ينبغي أن تصبح متابعة التطوير مبرراً لجمع معلومات غير ذات صلة عن العملاء أو الموظفين. استخدما الحد الأدنى من المادة المناسبة وترتيبات المؤسسة المعتمدة للتعامل معها.

هذا سجل توضيحي، وليس تقييماً مكتملاً لموظف.

راجع ما حدث خارج المحاكاة

في المتابعة، اسأل هل أتيحت الفرصة وماذا فعل الشخص. إذا أُلغيت المكالمة، فلا توجد ملاحظة من العمل للإبلاغ عنها. وإذا غيرت سياسة جديدة إجراءات الموافقة، فسجّل ذلك أيضاً.

يميّز نموذج كيركباتريك بين التعلم والسلوك في الوظيفة. يستحق هذا الفرق الحفاظ عليه حتى في نقاش قصير. المحاولة الثانية الأفضل ومكالمة التجديد الأفضل ملاحظتان منفصلتان.

أفضل أن تنتهي المناقشة بتصرف واحد مفهوم ومتابعة صادقة على أن تنتهي بقائمة طويلة من القدرات التي لا يعرف أحد كيف يمارسها. ينبغي أن تتناول المحادثة التالية ما حدث عندما جرّب الشخص ذلك التصرف.